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專訪TCL助理總裁張曉光,論大國品牌的全球騰飛之路

中國財經界·www.hpfdmb.tw 2019-12-05 11:43:20本文提供方:孫姍姍原文來源:

中國品牌的出海之路往往伴隨著艱辛與挑戰。正如TCL集團助理總裁、品牌管理中心總經理張曉光在【智•能•創見】中國傳播領袖論壇2019上引用的《三體》中經典文段:&

 中國品牌的出海之路往往伴隨著艱辛與挑戰。

正如TCL集團助理總裁、品牌管理中心總經理張曉光在【智•能•創見】中國傳播領袖論壇2019上引用的《三體》中經典文段:“生命從海洋登上陸地,是地球生物進化的一個里程碑,但那些上岸的魚再也不是魚”。當一個品牌真正走出國門時,品牌全球化之路就再難停下,它身上不僅肩負著經營壓力,同時也將肩負一個國家的品牌責任與擔當。

作為全球領先的智慧科技企業,TCL在出海之路上歷經了早期探索、跨國并購、穩步成長、全球化再出發四個階段。目前,TCL已形成了具有全球設計及研發、全球銷售及渠道、全球品牌及營銷、全球生產制造、全球供應鏈和全球服務等全球化體系能力,以及在前行過程中總結出的營銷模型和在探索品牌出海之路上做出的經驗成果,無疑值得其他品牌學習和思考。

出海之路從不是一蹴而就的,今天我們就來聊聊TCL布局出海之路的三層功法。

第一層:探索歸納,變革創新修內功

作為成功的出海品牌,TCL的出海之路并不是一帆風順的,從初期的市場擴展,到跨國并購階段的一波三折,到穩步增長階段的營收創新,再到如今的全球化再出發,TCL在一次次的嘗試中不斷變革創新。

如今,TCL歷經近四十年的發展,已經擁有8萬余名員工,28個研發中心,22個制造加工基地,在80多個國家和地區均設有銷售機構,業務遍及全球160多個國家和地區。TCL集團與TCL實業加在一起,已經連續5年營收超千億。

數據顯示,2018年TCL電視的全球出貨量超越LG,僅次于三星,位居全球第二。其中,北美市場,印度、東南亞、巴西等新興市場,法國、德國、意大利等歐洲市場銷量均取得較好增長。

支撐TCL這個龐大的集團企業良性發展,并在一次次競爭中脫穎而出占據市場,離不開多年來集團管理者對品牌整體的頂層邏輯設計。在一次次的挑戰與機遇中,TCL制定出了適合自身品牌的發展路徑,并將每一次的變革創新進一步系統化、理論化,特別是在品牌營銷領域,TCL均打造了相關的理論體系進行支撐,助力企業發展。

正如TCL助理總裁、TCL集團品牌管理中心總經理張曉光所說:管理是哲學,但管理更是科學。相比其他品牌,TCL的品牌中心常常橫跨兩個集團去做事,從電視、通訊、冰洗空到耳機或者其他產品,每個垂直領域都在講品牌,助力品牌發展,同時品牌的發展也在積極賦能垂直領域產品的發展。如果沒有一套行之有效的方法論統合指導,內部的作用力反而可能會相互衰減。張曉光帶領團隊打造了全球化實效營銷模型,以及內容整合營銷模型、廣告營銷模型、代言人生命周期管理模型、價值觀營銷模型等一整套管理模型。

張曉光說,只有正確的假設,才有正確的思想;只有正確的思想,才有正確的方向;只有正確的方向,才有正確的理論;只有正確的理論,才能形成正確的戰略和戰術。像TCL這樣積極歸納總結,將經驗教訓凝結成為集團旗下各部門領域均可以學習參考、指導日常工作的系統理論,就像是在幫助企業不斷修煉內功,無論外界有了怎樣的新變化、新趨勢,品牌都可以在原有基礎上再創新,贏得寶貴的發展時機。

第二層:戰略潔癖,因地制宜應挑戰

在采訪過程中,張曉光戲稱TCL是一家有“戰略潔癖”的公司。

所謂“戰略潔癖”也就是對戰略沒有容忍度。從戰略到戰術以及終極目標,如果沒有想清楚,事情就和沒做沒有什么分別。因而戰略最好是能夠一望到底,一直貫穿到戰略實施的各個層面中,并在最后可以倒推回來,對整個戰略實現起到輔助作用的。

面對當今世界,20%的世界知名品牌,占據了80%的市場份額的市場局面。如何打造全球影響力就成為了出海品牌的重中之重。而在這個過程中,TCL憑借自身的品牌全球化實效營銷模型,整合全球頂級體育、娛樂、廣告等多元營銷資源與本土特色營銷資源,將不同文化背景、不同溝通語境、不同消費圈層的消費者聚集到TCL品牌本身,擴大品牌的全球影響力,取得了不俗的效果,讓TCL品牌形象深入人心。

TCL一方面,借助頂流IP聲量,吸引全球消費者目光。另一方面針對不同的區域,依據當地消費者的生活與習慣,采取不同的本地化策略,將出海品牌真正落實到當地人心中。但同時這也對品牌提出了3大挑戰。

挑戰1:品牌如何平衡營銷投入與市場效果之間的關系

眾所周知,一個頂流IP常常有著不菲的冠名費用。一個品牌進入到一個新的市場,選擇頂流IP的費用常常過高,選擇廉價的方式,效果則可能大打折扣。因此,一方面TCL選擇進行嘗試性的品牌進入,品牌與業務一線保持高度溝通,選擇適合當地市場的產品進行渠道鋪設。另一方面,慎用贊助商權利,針對當地市場的競爭格局進行研究,選取與頭部直接相關的IP進行合作,產生更好的宣傳效果。

以南美市場為例,足球無疑是第一大運動,TCL選取了頭部IP(內馬爾、巴西國家隊、美洲杯、皇馬小將羅德里戈等),直接跟當地市場第一名和第二名對決,隨之成為了三星、LG在南美市場非常重要的競爭對手。

挑戰2:品牌如何卡位消費者心智與消費者產生共鳴

當廣告在當地形成有效聲勢后,品牌需要看當地消費者對品牌有怎樣一個觀感,并借用當地能夠與消費者產生溝通的手法,把零售牽引起來,通過強勢的IP,為整個營銷的系統去賦能,并和當地市場結合起來,做一段基于整個品牌的信息流、品牌曝光流、消費者認知流的沉淀。

在TCL南美洲認知度不高的情況下,TCL借助美洲杯即將迎來全民矚目的4強賽時機,在里約機場開展了一場以“打破邊界”為主題的創意營銷活動:將機場行李轉盤涂裝成“驚喜足球場”,行李掉落在傳送帶中獎區即視為“射門得分”,在現場所有球迷的見證下獲得相應的獎品。

雖然參與的球迷來自不同國家、不同民族,語言不通,膚色不同,甚至支持即將在賽場上相遇的不同球隊,但當時的“互動挑戰”變成了熱情相擁與彼此祝福,因為對球迷而言足球是共同的熱愛和信仰。TCL讓里約機場提前進入足球的“狂歡節”,充斥著巴西特有的熱情與歡樂味道,讓更多的人了解TCL,加深民眾印象。

挑戰3:品牌如何打造差異化

以消費電子領域為例,很多產品的賣點都是重合的,這時差異化就體現在了其他方面。張曉光表示,一個產品的價值,30%靠物性價值,70%靠營銷和品牌塑造。一瓶賣1萬元的紅酒,當講出這瓶紅酒的品牌歷史、年份、特殊山區及稀缺葡萄品種的時候,產品就會產生溢價,過程中賦予產品的價值便得到了大幅提升。

對出海品牌而言,打造差異化的過程中,一方面要勇于走出去,拿到當地最好的頭部IP,實現整個IP分層和深度價值的應用,提升營銷效率。另一方面要常懷自我革命之心,每年都做出不一樣的玩法,持續迭代,系統性的構建營銷體系。以此次美洲杯為例,張曉光就在現場表示下一次活動已經在籌備中,將給大家帶來新的驚喜。張曉光就在現場表示,明年的美洲杯營銷戰役已經在籌備中,將給大家帶來新的驚喜。只有這樣勇于走出去,勇于持續創新,才能真正構建品牌戰略營銷、品牌管理、市場營銷的護城河,實現品牌和品牌之間的差異。

以價值觀營銷為例,TCL建立在對當地消費者文化、物性需求以及感性需求的尊重之上,打通全球各地消費者的文化溝通橋梁,形成系統方法理論體系,幫助TCL在眼下推進全球化戰略的關鍵時期,代表一批具有主流意識形態的中國品牌在世界舞臺輸出國家價值觀,刷新中國品牌新形象。

從大國品牌的系列紀錄片,到國外諸多賽事的傾情贊助,TCL的投放并非是“拍腦門的一錘子買賣”,而是在總體戰略下根據不同地域的文化背景差異作出的差異化調整。在一次次的實踐探索中,TCL不斷根據自身營銷模型進行探索與反思,把每一次的經驗更好的理論化、系統化融入到閉環中,加速品牌聲量的提升。其中,由張曉光提出和確立的價值觀營銷,已歷經多次迭代,融合企業價值觀與國家價值觀、IP價值觀和向消費者升維,以及由中國價值觀向全球價值觀傳遞,在日臻完善中形成對品牌貢獻的閉環。

第三層:牢抓技術,大國品牌謀未來

在企業發展過程中,總會遇到一個問題,那就是應該產品先行,還是品牌先行。

在TCL的發展過程中,品牌外在聲量大幅提升的同時,內部也在抓緊產品研發,保持自身的技術優勢。如果說品牌認知制約了品牌發展的寬度,那么產品技術就制約了品牌發展的深度。

2009年TCL斥資上馬華星光電,改寫我國“缺芯少屏”的歷史,成為了全球重要的面板提供者,其中55 吋電視面板市占率居全球第 1 位,LTPS 手機面板市占率提升至全球第 2 位,只有將技術牢牢的掌握在自己手里品牌才能長久發展。

針對研發,目前TCL已在海外建立了5個研發中心。其中在波蘭設立的歐洲研發中心,主要聚焦人工智能的前沿基礎技術研發和應用,提升在人工智能領域基礎研發能力。針對制造, TCL在海外在墨西哥、波蘭、巴西、埃及、越南、印度等地設有八大制造基地,并持續優化產能和供應鏈布局。

如今,TCL布局人工智能、新型顯示技術、5G和智能制造與工業互聯網技術,不僅在各大展會中頻頻亮相,依靠專利技術博得廣泛好評,樹立品牌專業度的同時,也打響了品牌的國際聲量,助力品牌加速發展。

對企業而言,品牌無處不在。TCL將經驗轉化為理論,指導自身進一步發展前行的戰略值得其他品牌學習。我們相信在技術的加持下,高認知度、高技術水平的TCL,將讓中國制造走上新的臺階,綻放大國品牌新風尚。

本文來源:責任編輯:孫姍姍

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